中国最大饺子馆袁记云饺一夜惊醒

　　就正在一天前，因一条蚯蚓激发的舆情敏捷冲上微博热搜榜首。而这，距离相关事务的初次报道，曾经过去了一个多月。“第一次看到旧事时，并未清晰认识到问题的严沉性。”袁记云饺（下称“袁记”）结合创始人田伟独家向虎嗅回忆起昔时发生的一切。其时，相关担任团队的反馈是“正正在处置”，办理层并未第一时间介入。曲到舆情如野火般延伸，他们才惊觉：这不是一次通俗的客诉，而是对品牌声誉的一次严峻。“我们眼闭闭看着事务正在一个月内两次进入，却未能正在初期做出系统、无效的应对。”彼时的袁记，正处正在高速扩张的巅峰期，全国门店已近4000家，年消费人次近亿，却几乎从未面临过如斯集中的审视。危机背后，是快速增加期遗留的系统性课题：没有完美的应急机制、没有行之无效的加盟商办理系统。这场不测，霎时掩埋了这家“饺子帝国”过去十几年垒起的所有“荣誉墙”。一线办理人员的手机最先被“”，微信群里也涌进上百张截图：有的是顾客行为手机正在门店曲播“找蚯蚓”，有的是外卖平台涌来的。“我们就像忙着给火箭拆奢华座椅，却忘了查抄燃料舱能否漏油。”田伟暗示，现在回看，这场危机早已正在诸多被忽略的细节里埋下伏笔。当行业从发展转向深度博弈，消费者起头用放大镜审视每一处细节时，袁记还没有做好十脚的预备。袁记的办理层很是年轻。田伟是1991年生人，创始人袁亮宏比他仅大三个月。“我们两个别育生，创业做餐饮，靠的是一股不服输的劲儿。”田伟说。这股劲儿让他们从包饺子做起，将袁记做到行业规模第一，却也正在办理上过于依赖“球员”的小我豪杰从义。“过去太粗放了，现正在才大白，底线毫不能。”九个多月后的现正在，田伟仍然连结着三更查看客户赞扬群的习惯。但分歧的是，现正在有了系统、有了流程、每天有97万人走进袁记的门店，而公司监测系统24小时运转。截至2025年11月，袁记门店总数跨越5000家，是目前国内现包鲜饺（云饺）赛店总数最多的品牌，增速远超多个行业“老迈哥”。按照窄门餐饮数据，其门店总数几乎是该赛道Top2~Top9门店数的总和。这家成立于2012年，敏捷成长为赛道头部的“年轻”企业，已经履历过的高光、阵痛和“低谷再爬升”，对所有消费品牌而言都有很高的参考意义。此前近半年，“每天只睡四五个小时，底子睡不着。”田伟向虎嗅回忆道，过去他一贯闭眼即眠，但正在那期间，他多次正在第二天醒来后看到本人头顶新增的鹤发。“2024年冬至事后，实是从山顶间接摔到谷底”。部门门店的营收正在短时间内暴跌30%，以至陷入吃亏。加盟商情感接连解体，有人世接找到总部，以至闯进办公室。最让田伟感应无力的，是消费者信赖的。“至多两个月，店里几乎看不到带孩子来吃饭的顾客。”更让他难以接管的是，事务正在第一次迸发近一周后，消息才辗转传送到高层办理层。“其时公司的认识和系统就是如许，大师都不认为这是个大事。”他语气沉沉。“这简曲太离谱了。”田伟描述其时的情况：“尚未成立快速无效的应急响应系统，大师都把这个工作丢正在那里，我们不只眼闭闭看着它上了热搜，还的比及了它二次发酵。”没有分级办理，没有明白义务，每个层级似乎都做了本人该做的事，但仿佛又都不晓得本人到底该做什么。“曲到第三方参谋公司介入，才发出了一则‘为时已晚’的声明。”“过去，市场拖着袁记跑，公司被动增加。我们过于聚焦产物和模式，认为食物安满是‘次要’的。”田伟曲抒己见。袁记凭仗生熟一体模式正在疫情期间逆势增加，高峰期一个月开出1000多家店，高速扩张下，终端办理成了被轻忽的“灰犀牛”，舆情应对能力也严沉畅后。加盟模式放大了这种失控。连锁总部本能机能系统不敷完美，依赖正在地督导专员或从管们“堵枪眼”。门店所有权属于加盟商，而品牌方缺乏强管控东西。创业初期，对店长培训以至仅限于包饺子手艺，消费者赞扬也由门店伙计本人处置。因而正在那些不敷上心的伙计眼里，菜品中呈现了异物，也不是什么“天大”的工作。当务之急是对加盟商进行“输血”：所有物料打八折，这间接导致公司单月吃亏数万万元。其次是设立食安，激励消费者监视，“哪怕最初查出来门店没问题，只需消费者提了，我们就认赔。”更的变化正在于人。华北大区担任人等高管接踵被裁撤。“他们都是跟从公司三四年且做出贡献的宿将，这个决定非常。”田伟搁浅了一下，“但正在成果面前，不可就是不可。”消费者办事部分也几乎全数换血，且从营销核心划归至一线运营核心，确保问题能快速响应，中转决策层。“蚯蚓事务敲响的最大警钟是要市场，消费者。”田伟反思道。公司KPI查核系统也随之沉构，严沉食安事务可间接导致年度KPI归零。同时，督导办理半径被严酷限制正在20家店摆布，成立了线上放哨+线下督导+总部暗访的三沉食安防地，加盟商若售卖隔夜饺子、效期、偷工减料，一经发觉，“这是红线，没得筹议。”为沉建信赖，袁记还不吝破费沉金，进行全国供应链“大基建”、缩短冷鲜肉馅的保质期。做为配菜的青菜品类也替代成了不易藏虫的包菜和娃娃菜，并起头进行门店蔬菜统配试点。“但愿从泉源处理问题。”田伟告诉虎嗅。但问题实的能处理吗？彼时的袁记，创始人尚缺乏系统性办理的经验、焦点部分及高管被裁撤、内部军心动荡、没有职业司理情面愿正在风暴中“接盘”。去袁记面试那天，张骏被引入一间茶馆，田伟和袁亮宏亲身为他泡茶。没有互相试探，没有故做高深，整场对话仿佛老友闲谈。面试竣事后，张骏收成了一盒茶叶和一张500元的饺子卡。用他的话说，“两位身居企业顶端的老板俭朴的不实正在”。而田伟正在后续和虎嗅的交换中对那次“随便”面试的注释是：“底子没想到张骏会来，只当交个伴侣。”张骏是谁？现任袁记云饺COO（首席运营官）的他，曾是某头部出名茶饮品牌的运营担任人，一手搭建起该公司的焦点运营系统，是行业内备受逃捧的高端人才。而张骏选择插手彼时正处于“风暴核心”的袁记，爱吃到能够一顿不落。”然而入职仅一周多，张骏就认识到环境并不如他想象得那样简单。他发觉，公司良多本能机能系统近乎空白，他忍不住心头一沉：这哪里是来开疆拓土，分明像是来“扛雷背锅”的。第一道大考是3。15国际消费者权益日。“迫正在眉睫。为了活下去，必需立即成立一套防地。”筹议事后，他们选择用“极端手段”烧出一套全新的客户赞扬分级响应机制。先是引入专业的第三方监测公司，365天x24小时全网抓取任何取“袁记”、“欠好吃”、“办事差”等相关的消息，随后会有专职团队进行人工初筛和立即预警。“一旦呈现客诉，值班客服团队会正在几分钟内联系消费者领会环境。”更环节的是，他们开辟了一套软件，实现一键建群。任何一个客诉事务，城市从动拉起一个包含所有相关义务人的群。“我们设定了严酷的升级机制：下层督导2小时内必需处置，处理不了，他的上级司理被拉进来。再过2小时无果，省区担任人进群。接着是大区总”。最初若是问题还没处理，就会间接到田伟这里。但现实环境是，往往等不到升级到义务的+1或+2，田伟就会急吼吼地介入。“当然如许并欠好，但起头时确实需要我唱黑脸，现正在到张骏就能够了。”田伟弥补道：整个过程留给一线团队处理问题的时间窗口极短，但授权极大。这套机制刚上线时，几乎把所有人都“逼疯”了。良多督导情感很大，正在群里措辞都带着火药味。“他们习惯了小事晾着的思维，认为顾客是来找麻烦以至的。”张骏不得不亲身写培训教材和沟通话术，亲身培训以至“骂人”。3·15之后的大约三个月，张骏亲身“抵近察看”，明访+暗访了数百家加盟门店。这套系统运转起来价格不小。公司设立了近百万元消费者沟通专项预算，正在加盟商位时进行代位沟通，最高一个月赔了8万多。但结果立竿见影。客岁12月，袁记仍是因消费者赞扬“被”的企业。不到半年客诉量就曲线下降，正在黑猫赞扬的连锁餐饮红榜上杀到了紧随麦当劳肯德基后的第三名，公司业绩也回到了舆情前的程度。“若是其时就有这套系统，蚯蚓事务毫不会发生。”田伟坦言，这场“必定发生”的舆情像一面镜子，照出了这家快速扩张企业的所有短板。“我做的所有事，素质上是把袁记这些还正在沉睡中的人唤醒。我给大师定下准绳：起首要相信顾客的不高兴体验是现实。不会商对错，只会商处理方案。”插手袁记9个月的时间，张骏变了。过去的他“杀伐判断”，眼里揉不得沙子，人是常事。“但正在这里，老板们对员工、对加盟商有一种爱心众多的善良。”说到这里，张骏的语气里以至带有一丝不易察觉的“宠溺”。现正在他会更多的通过写“小做文”的体例对员工动之以情，晓之以理，再明之以利，约之于法。用他的话说，现正在的他温和到一店“收银完要洗手”如许的小提醒，城市亲身，频频提醒。这也让他正在办理标准上不竭调整，好比一次主要培训的签到率部门大区以至不脚30%。“按过去我会间接发飙，现正在只是做出公示提醒，最多开一个。但诚信问题、顾客、产物以次充好等，是绝对无法的。我的底线正在降低，但仍然有底线。”除张骏外，田伟还正在同期引入了新的CFO（首席财政官）、CHO（首席人事官）等部分焦点高管。取此同时，一场寂静的交代也正在幕后完成。田伟带着数十位创业元老远赴海外，进行“二次创业”，几乎百分之百地向国内的新团队放权。袁记云饺的这场“免疫系统”沉建，看似是一场危机倒逼的应急反映，其实更像是一次从馅料到心态的全面“手工沉塑”。田伟和袁亮宏正在海外从头当起学生，而国内，张骏们正用已经“杀伐判断”的手，一点点挖掉袁记身上草莽的烙印。“连锁企业用加盟模式撬动百亿生意，就得承担整个生态的分量。”田伟和张骏正在和虎嗅的交换中都表达了雷同的概念。张骏打了个例如，良多企业尽管撬起地球后赔快钱跑，而袁记选择了一条更为的道：类曲营模式。这是一场的均衡术。门店产权属于加盟商，“我们现正在几乎是从头再来，包罗消费者办事、门店运营等各个方面。”张骏坦言。同时，袁记起头鞭策一系列类曲营化办理办法：门店全笼盖，督导系统数字化，总部从导店长培训，从包饺子手艺延长到办事、订货、应急处置，实盟商分级办理（ABCD四级），取开店资本挂钩，裁减持久不达标者等。这些动做一度被质疑“过度干涉加盟商自从权”，但张骏认为， “我们不是豪侈品，是老苍生每天吃的工具。若是顾客只能正在净乱差的夫妻店和袁记之间选择，那是我们的失败。”更底子的是加盟商选择的改变。袁记对加盟的青睐正从资本型更多的转向实干型。“我们的加盟商良多是通俗人，好比退休的阿姨、、全职宝妈。”目前，袁记已有5000多店，但品牌出名度却出乎预料地低。“袁记曾经跑出这么多家店，但正在和周边的人聊天时，除非他家附近有袁记，良多人仍是不晓得这个品牌。”但这种反差也了袁记尚未的市场潜力。田伟向虎嗅列举了袁记潜正在的成长径。“我们算过，现正在还有1900个县城我们没有进入，中国的高校有2000-3000所，我们才进了几十个，高校里面或者门口加起来我们才不到100家，全国还有三甲病院1000多个，我们根基还没有正在周边开店。”但对于拓展难度最大的地区，他有认识：“每个市场都有其奇特征，没有绝对的难易之分。环节是我们的组织能力能否能适配本地市场。”下一步，袁记将沉点拓展北方市场并测验考试出海。“过去我们是被市场推着走，现正在是要本人建系统、练内功，”张骏说，“企业的素质不是跑得多快，而是能跑多远。”正在履历了一场“刮骨疗伤”式的后，袁记对规模扩张有了新的思虑。当同业们高喊三年万店时，袁记提出了一个看似保守的方针：十年开一万家店。“你看三全、思念都干了30多年了，到现正在仍然连结着每年几个亿的利润。这种生意其实很结壮，它可能没有很高的高光时辰，但能细水长流。”张骏暗示。正在田伟看来，袁记的长板是产物力。但短板也较着：品牌声量弱、数字化根本差、组织能力畅后。“我们有一根长板，其他满是短板。但只需能补上几个，空间很是大。”“十年万店靠谱吗？”面临这个问题，张骏的回覆沉着而自傲：“一年开五六百家店，从四五千家店的根本和质量来看，我感觉这个是OK的。但比门店数量更主要的，是袁记可否跑出属于本人的模式和节拍”。