被低估的锅圈：为全球创制一种重生活体例
场景（时间延长）：最后的锅圈次要满脚晚餐场景。现在，通过引入炒菜、面点、轻食等，锅圈的时间场景已延长至早餐、午餐、夜宵，正在露营、平易近宿等场景下也做出冲破，并通过24小时无人零售模式，实现全天候笼盖。
2025年8月，一份亮眼的中期业绩演讲将锅圈（推到聚光灯下：停业收入同比增加21。6%，达到32。4亿元，净利润更是同比飙升122。5%，达到1。9亿元，创下公司上市以来的最佳表示。然而，本钱市场的反映却非常沉着，以至是。正在业绩发布后，这家具有跨越一万店的连锁巨头的股价，仍正在3。2港元（截止10月10日）的低位盘桓。
实正的转机点，来自于他本人家庭的线年，为处理孩子“吃饭难”的问题，杨明超的岳母测验考试正在家做暖锅，她去超市采办各类食材，一年下来，光是花正在暖锅食材上的钱就跨越一万元。这个数字触动了杨明超。“一个家庭，一老一小，为处理一顿饭，一年就能吃掉一万块钱的暖锅食材。我其时就感觉，这事能干！”？。
杨明超的贸易曲觉取他对模式、模子的独到看法，并非一蹴而就，而是源于三十年三段判然不同又环环相扣的创业过程。他的故事是一部中国草根创业史，充满坚韧、试错、进修取进化的印记。
实正伟大的企业，不是简单地卖产物，而是创制并定义一种糊口体例。就像苹果手机改变人们的通信体例，谷歌成为搜刮的代名词，而锅圈的，是改变人们“正在家吃饭”的体例。
这种文化，通过“不收加盟费”“让加盟商先赔本”等利他从义的贸易政策，传送给每一个合做伙伴；通过供给高质价比的产物，传送给每一位消费者。它最终构成一种强大的向心力，让整个生态系统中的所有参取者——员工、加盟商、供应商和消费者都能朝着统一个标的目的前行。
若是说“中台”是硬件，那么“文化”就是驱动这套硬件运转的“软件”和“魂灵”。杨明超深知，当企业规模达到上万店、几十万从业人员时，纯真依托轨制和流程是远远不敷的，必需依托同一的文化和价值不雅来凝结，标的目的。
一张成功的菜单，起首必需是“好卖”。这背后的是对市场需求的精准洞察。“河南人爱吃的100道菜和上海人爱吃的100道菜，必定是纷歧样的。你定不准，发卖就慢。”锅圈的菜单开辟，并非依赖厨师的小我经验，而是成立正在复杂的消费数据阐发之上。通过对分歧区域、分歧消费群体的口胃偏好、消费习惯进行深度挖掘，锅圈可以或许开辟出最切近市场的产物组合和套餐，从而确保新品一经推出就能获得市场承认，最大化“发卖效率”。
当大大都投资者和阐发师还正在用“生鲜零售”的框架去审视锅圈时，他们可能忽略这家公司实正的性所正在：一个“中国最高效餐饮零售”的全新。要解开锅圈的价值谜团，就必需拨开“生鲜超市”的，深切其贸易模式的内核，逃溯杨明超三十年磨一剑的创业过程，理解他口中“模式决定大小，模子决定利润”的底层逻辑。这不只是对一家被低估公司的从头发觉，也是对中国消费市场将来趋向的远见。
物产（Kobe Bussan）是日本一家极具传奇色彩的扣头零售企业。这家成立于1981年的公司，旗下运营着跨越1，000家营业超市（Gyomu Super）门店，年发卖规模跨越200亿人平易近币，市值高达500多亿人平易近币。过去十年，其市值增加了惊人的6，096%，成为日本通缩时代的“硬扣头冠军”。物产的焦点合作力，正在于其奇特的“产销一体化”模式：日本境内结构25处、海外结构350处出产，实现从食物出产、加工到零售的全财产链整合。这使得其可以或许以极低的价钱，向消费者供给各类的冷冻食物和预制食材。一家物产门店平手年发卖额约2，500万人平易近币，平均面积为450平方米，坪效远超保守超市。
“低毛利是焦点合作壁垒”杨明超的这句话看似矛盾，背后却躲藏着计谋聪慧。“凡是报答投资比力高的就是高毛利，凡是高毛利城市有合作敌手进来。报答太快的钱，来得快走得更快。”。
正在餐饮行业，人力成本是仅次于食材和房租的第三大开支。锅圈的效率设想，焦点之一就是对“人效”的极致提拔。“门店里每多一小我，一年就要多卖25万的货才能养活他。若是你用6小我，光保本就得卖150万。”正在“锅圈小炒”的研发中，团队破费大量精神去简化烹调技法。通过将复杂的烹调过程正在后端供应链进行分化和预处置，前端门店的操做被简化为几个尺度化步调。这意味着，即即是一个没有经验的伙计，颠末简单培训，也能快速上手，做出质量不变、口胃同一的菜品。这种对烹调技法的，间接决定门店的用人数量，将人力效率升至最高。
胚胎移植：操纵其时可谓黑科技的胚胎移植手艺，将进口种羊的胚胎植入当地母羊体内，实现“”，以低成本、高效率地大规模复制高价值的纯种羊。
他将加盟商的投资报答周期切确地节制正在12到18个月之间。若是报答太快（好比少于一年），会吸引大量投契者涌入，市场次序，最终导致恶性合作；若是报答太慢（好比跨越两年），则会降低对加盟商的吸引力。这种对人道取本钱逐利性的洞察，源于他晚年养羊和做小板凳暖锅的两次失败履历。
正在“根本酱”之上，锅圈针对每一道菜品，都开辟出奇特的“特色酱料包”。门店伙计或消费者烹调时，只需按照“从料+辅料+根本酱+特色酱”的简单公式，就能复刻出餐厅级的味道。“持久不变的味道就是一种甘旨”，这不只提拔出餐效率，也是锅圈的“妈妈味道”。
锅圈的万店规模，并非简单的线性复制，其背后是一套被市场严沉低估的贸易模式。理解这套模式，是解开其价值谜团的钥匙，而这套模式的焦点，始于对一个市场的。
锅圈供给的第四种糊口体例，精准地击中现代中国度庭的痛点：既想正在家吃得健康、又不想破费太多时间和精神正在买菜、洗菜、切菜、配菜上。从贸易逻辑上看，“正在家吃饭难”是全球性的痛点。杨明超的思虑已超越国界：“若是再扩大一点，锅圈是不是能为全球吃饭供给一种糊口体例？”这并非梦想，日本的便当店和物产、欧洲的Picard、美国的Trader Joe‘s，都正在用各自的体例处理这个问题。而锅圈的奇特之处正在于，它不只仅是售卖产物，更是正在输出一整套“社区央厨”的处理方案——从选址、供应链、门店运营到数字化办理的全链系统。
宽度（地区扩张）：目前锅圈正在“江山四省”有着较高的渗入率，但正在华东、华南等区域仍有庞大空白市场期待填补。
当然，杨明超也地认识到中日市场的差别：两国人均收入存正在差别；日本经济30年未增加，消费圈层曾经完全固化，而中国市场仍正在快速变化，合作非常激烈。这种差别意味着中国市场具有更大的增加空间。“日本物产年发卖额五六百亿人平易近币，办事1亿生齿，中国有14亿人，是日本的14倍。”？。
通过自动让利，将一部门利润转移给消费者和加盟商，锅圈不只成立价钱劣势，更建立了一条潜正在合作者进入的“护城河”。当合作敌手看到这个赛道“欠好挣钱”时，天然会望而却步。而锅圈则依托极致的效率和复杂的规模，正在“欠好挣钱”的行业里，实现健康盈利。这恰是“规模是护城河，效率是生命线，模子是印钞机”这一金句的最佳注释。
宽度（地区扩张）：目前锅圈正在“江山四省”有着较高的渗入率，但正在华东、华南等区域仍有庞大空白市场期待填补。
深度（渠道下沉）：锅圈的门店收集已从曲辖市、省会城市，下沉至地级市和县城。而中国广漠的乡镇市场，具有近5亿生齿的蓝海才方才起头结构。
品牌取办理中台：通过尺度化的门店抽象（SI）、同一的运营手册（SOP）和持续的加盟商培训系统，锅圈确保全国上万店可以或许供给分歧的品牌体验和办事尺度。这个中台，是品牌声誉、传送企业文化的保障。
若是说“社区央厨”是锅圈的计谋框架，那么极致的“效率设想”就是支持这个框架的钢筋水泥。杨明超对效率的逃求深切到企业的每一根毛细血管，他以即将于2026年1月6日（恰逢锅圈首家社区门店开业10周年留念日）正在001号店旁开业的“锅圈小炒”为例，解析一张菜单背后所包含的“四个效率”。
2004年，他正式踏入餐饮业，从“黑妻子”夜市大排档起步。这一次，他将从养羊事业中学到的规模化思维使用到餐饮江湖。他发觉，大排档最赔本的不是菜品，而是啤酒。于是，他将沉心放正在啤酒发卖上，一度正在全国开了900多个啤酒广场，一年能卖掉7，000吨扎啤。为处理啤酒广场冬季生意暗澹的问题，他又去沉庆调查，创立“小板凳”暖锅。凭仗“正在酒吧里吃暖锅”的新鲜概念，小板凳暖锅一炮而红，敏捷正在全国开出2，000多家加盟店，但因为缺乏商标认识，盗窟门店簇拥而至，“小板凳”品牌被稀释并式微。
这四个效率环环相扣，形成一个细密的运营系统，而将这一切起来并实现规模化复制的，恰是锅圈自2018年起就起头搭建的数字化系统，为锅圈从2017年开出第一家社区门店，到2019年的1，400多家，再到现在的万店规模的增加打下手艺根本。
深度（渠道下沉）：锅圈的门店收集已从曲辖市、省会城市，下沉至地级市和县城。而中国广漠的乡镇市场，具有近5亿生齿的蓝海才方才起头结构。
这种庞大的反差形成一个惹人深思的贸易谜题：为何一个具有万店规模、实现高速利润增加、手握大量现金储蓄、有息欠债比率仅3。8%的连锁帝国，却被市场如斯低估？“市场把我们当成生鲜超市”锅圈创始人、董事长杨明超正在对话时，开门见山地指出问题焦点。
这三大中台能力，配合形成一个强大的赋能平台。它让每一个加盟商，无论经验多寡，都能坐正在巨人肩膀上，启动并运营一家成熟门店。
锅圈的供应链劣势，不只表现正在物流配送，更表现正在从泉源到终端的全链掌控能力。锅圈具有的7家工场笼盖调味料、丸滑及水产类、牛肉等焦点品类的出产，这些工场不只焦点产物的质量和成本劣势，更主要的是，让锅圈正在供应链的最上逛具有话语权和订价权。取此同时，锅圈还取数百家国表里供应商成立合做关系，构成“自产+合做”的双轮驱动模式。这种“产销一体化”的模式，让锅圈正在面临市场波动时，具有更强的抗风险能力。
广度（美食物类）：从暖锅、烧烤起身，锅圈正正在向更广漠的餐饮品类延长。杨明超的方针是笼盖中国28种次要烹调技法，从炒菜、蒸菜到卤味、烘焙，理论上能够裂变出28条产物线。
锅圈的零售网劣势是最曲不雅的，截至2025年上半年，锅圈曾经正在全国开出跨越1万家店，同时具有跨越5，000万的线上会员，这不只是锅圈触达消费者的”毛细血管”，更是其收集市场消息、验证贸易模式、建立品牌护城河的”神经末梢”。
这并非一次莽撞的冒险。创业之初，杨明超就展示出对贸易模式的灵敏嗅觉，他并没有采用保守的养殖售卖模式，而是设想了一套精妙的“三沉收益模子”？。
保守餐厅需要承担昂扬的房钱、拆修、厨师工资、办事员工资以及厨房设备折旧。而锅圈通过一个70平米的社区小店，撬动周边3，000户家庭的餐饮需求，却几乎不承担这些成本。
杨明超认为，正在中国，独一能盈利的生鲜模子，只要扎根社区、零距离办事居平易近的“夫妻妻子店”。由于他们没有额外的人力成本，房租成本极低，而且能够按照对社区的领会精准进货，最大限度地削减损耗。任何试图用互联网或连锁模式生鲜的企业，都无法取这种极致的效率模子相抗衡。而锅圈从降生之初，就锐意避开生鲜这个“坑”。它卖的不是需要清洗、切配的初级农产物，而是颠末工场尺度化处置的“速烹菜”。这必然位的底子差别，决定其取生鲜超市判然不同的成本布局和盈利能力。
场景（时间延长）：最后的锅圈次要满脚晚餐场景。现在，通过引入炒菜、面点、轻食等，锅圈的时间场景已延长至早餐、午餐、夜宵，正在露营、平易近宿等场景下也做出冲破，并通过24小时无人零售模式，实现全天候笼盖。
杨明超对物产的推崇，源于两者正在贸易逻辑上的高度契合。锅圈同样走的是“自建供应链+零售终端”的一体化径，7家自有工场加上19座地方仓，形成其强大的后端支持。而其“社区央厨”的定位，素质上就是将物产的“营业超市”模式，进行更切近中国消费场景的本土化。“今天的锅圈就是中国版的711。日本的711过去是便当店，但今天曾经转向社区餐饮零售，它60%的产物曾经变成餐食。”杨明超的这个类比，精准地捕获到一个全球性的消费趋向：便当店和社区零售正正在从纯真的商品售卖，转向供给“即食”和“速烹”的餐饮处理方案。日本711的成功转型，为锅圈的将来指了然标的目的。而物产正在供应链端的深度整合能力，则是锅圈实现规模化扩张的主要参照。
正在杨明超的贸易哲学中，锅圈不只仅是一家卖暖锅食材的连锁店，更是正在创制一种新的糊口体例。这种糊口体例的定义，源于他对人类“吃饭”这一根基需求的洞察。
他灵敏地认识到，一个庞大的C端市场正正在浮现：家庭餐食。消费者需要的不只仅是单一的食材，而是一整套“正在家吃饭”的处理方案。2017年1月6日，杨明超做出一个里程碑式的决定：将锅圈的第一家社区门店，开正在本人口。这家编号为“001”的门店，从办事餐厅的批发商，改变为间接面向社区的零售店。这标记着锅圈从To B到To C的环节一跃，也正式“社区央厨”的序幕。这家小店正在创立第九年，年营收最崇高高贵过600万元，坪效高达9万元，至今仍是锅圈系统内的一个标杆。
恰是基于“社区央厨”这一高效模子，杨明超才敢于提出将来开到4万家店的弘远方针。这一方针的底气，来自于清晰的“四维增加”逻辑。
对于逃求“便利快速”的家庭餐食场景而言，出餐效率至关主要。锅圈的窍门，正在于对“味道”的尺度化解构。“我们把醋、酱油、盐、鸡精、味精、蚝油这些根本调料，做成‘根本酱’，但若是只要根本酱，那就是‘百菜一味’，我们要做的是‘百菜百味’。”。
对于任何创始人而言，若何让企业正在第一代后仍然可以或许基业长青是一个终极命题。杨明超对此有着的思虑。他明白暗示，锅圈的将来，不依赖于家族式的血缘传承。“企业传承靠的是‘平台+文化’，谁都能够当总司理，但锅圈的价值不雅不克不及换届。”这句话是杨明超为锅圈设想的永续运营蓝图。他要打制的，是一个不依赖于任何小我“豪杰”，而是依托强大系统和同一文化来驱动、成长的组织。
通过这种体例，锅圈相当于将门店周边的3，000户家庭都变成“外部合股人”，以极低的边际成本，实现大型餐厅才能供给的办事。这使得锅圈能以餐厅一半以至更低的价钱，向消费者供给产物，同时连结不错的毛利空间。这恰是其“好吃便利还不贵”价值从意的底层支持。
这位出生于河南农村的企业家，正在过去三十年的创业生活生计中履历数次大起大落，早已习惯正在喧哗取被中连结笃定。面临低迷的股价，他的回应是线亿现金股息，并持续推进股份回购打算。杨明超展示的不只是对股东的许诺，更是对本人贸易模式决心的最强表达。
截至2025年6月30日，锅圈正在全国结构19座数字化地方仓库，实现对全国95%以上区域的笼盖，包罗新疆、等偏僻地域。更令人惊讶的是，这套系统可以或许做到90%以上的乡镇次日达。这套冷链物流收集的价值，远不止“快”这么简单，它意味着锅圈可以或许以极低的库存成本，为全国上万店供给新颖、不变的产物供应。正在零售行业，库存周转速度决定资金效率和盈利能力。
汗青经验表白，任何性的贸易模式，正在初期都可能履历一个被市场和低估的阶段。当市场最终认识到其实正价值时，往往会送来戴维斯双击式的价值沉估。对于锅圈而言，价值回归大概会迟到，但大要率不会缺席。
从“711”进修便当性和办事体验，从“物产”进修供应链整合和成本节制，杨明超试图将两者的劣势融合，打制一个属于中国的、可以或许办事14亿生齿的“社区餐饮零售”新。这不只是对标，更是一次基于中国国情的立异取超越。
“良多人看不大白我们，是由于他们用生鲜超市的逻辑来套用我们。生鲜超市的净利率只要2-3%，而我们本年上半年做到5。9%。两者底子不是一个！”杨明超将这种低估，归因于市场对其贸易模式的认知畅后。为打破这种认知误差，他一方面选择用持续增加的业绩和实金白银的股东报答来证明本人，另一方面，也起头更自动地取市场沟通，从财政逻辑讲述锅圈“餐饮零售”而非“生鲜超市”的故事。
若是说锅圈不是超市，那事实是什么？杨明超给出的谜底是：社区央厨。这是一个极具立异的定义，其焦点逻辑，是将保守餐饮业中成本最高、效率最低的环节，通过巧妙的设想，转移、外包。
通过这种体例，锅圈相当于将门店周边的3，000户家庭都变成“外部合股人”，以极低的边际成本，实现大型餐厅才能供给的办事。这使得锅圈能以餐厅一半以至更低的价钱，向消费者供给产物，同时连结不错的毛利空间。这恰是其“好吃便利还不贵”价值从意的底层支持。
杨明超口中的“中台”，是锅圈的焦点根本设备，是确保万店规模高效、不变运转的“操做系统”，次要由三部门形成。
这种糊口体例的背后，是对“美食平权”的践行。让通俗家庭能以合理价钱，享遭到本来只要餐厅才能供给的美食体验；让不擅长烹调的人，能轻松做出一桌佳肴；让忙碌的都会人，能正在家享受取家人共进晚餐的温暖光阴。这恰是杨明超口中“用方案处理所有人问题”的聪慧。
从养羊的巅峰跌掉队，杨明超回到郑州，进行为期一年的反思。一次偶尔的机遇，他被一名每晚能卖出800元烤羊肉串的小伙子所触动，跨越昔时杨明超正在体系体例内一个月的工资。这让他认识到，最切近贩子、最接地气的生意，往往储藏着最兴旺的生命力。
1998年，正在体系体例内工做数年后，杨明超做出一个正在其时看来惊世骇俗的决定：辞去“铁饭碗”下海创业，带着工做几年攒下的28，000元，一头扎进目生的养殖业。他的起点是两只从海外引进的高贵种羊。
恰是基于“社区央厨”这一高效模子，杨明超才敢于提出将来开到4万家店的弘远方针。这一方针的底气，来自于清晰的“四维增加”逻辑？。
数字化中台：若是说供应链是锅圈的“身体”，数字化就是它的“神经系统”。从门店的智能选址、发卖预测，到库存的动态办理、从动补货，再到会员的精准营销、私域运营，数字化贯穿锅圈运营的全链。这个中台，是锅圈实现尺度化、规模化复制的环节。
锅圈模式：介于完全本人做和点外卖之间，既保留家庭烹调的参取感和健康保障，又大幅降低时间成本和手艺门槛。
广度（美食物类）：从暖锅、烧烤起身，锅圈正正在向更广漠的餐饮品类延长。杨明超的方针是笼盖中国28种次要烹调技法，从炒菜、蒸菜到卤味、烘焙，理论上能够裂变出28条产物线。
从河南郑州福元的001号店，到遍及全国的万店收集，再到即将世界的全球化结构，锅圈正正在一步步将这个关于“糊口体例”的胡想变为现实。而这个胡想的起点，是让“锅圈”成为一个全球通用“正在家吃饭”的代名词。这大概需要10年、20年，以至更长的时间，但对于一个持久从义者而言，时间从来不是问题，主要的是标的目的准确。
从最后办理几百人的啤酒广场团队，到把握2000家失控的“小板凳”加盟系统，再到现在统领跨越1万店的复杂帝国，杨明超的组织办理能力也正在不竭进化。他正正在建立的，恰是一个以强大中台为骨架、以同一文化为魂灵的现代企业管理布局，这大概才是他留给锅圈最贵重的财富。
从2004年到2018年，这漫长的十五年，是杨明超的“暗藏期”。他虽然履历了又一次，但也正在过程中，深切到餐饮业的毛细血管，从烧烤到暖锅，逐渐成立起对食材、口胃、成本节制的理解。这段履历为日后锅圈的降生，打下地基。
锅圈的文化焦点是“让正在家吃饭变得简单”的愿景。“一切成功源于发心，发心多大，事业多大。”这是杨明超频频提及的一句话。他认为，贸易的成功，最终源于为他人创制价值的初心。他“用方案处理所有人的问题”的聪慧——即用一个简单、利他的底层贸易逻辑，去满脚泛博消费者对“好吃、便利、不贵”的朴实需求。
供应链中台：这是锅圈最的壁垒。从最后办事于大排档和暖锅店的雏形，到现在具有7家自有工场、19座数字化地方仓、毗连数百家供应商的复杂收集，锅圈的供应链曾经进化为一个可以或许支持千亿规模的强大平台。它产物从泉源到门店的质量、成本和效率劣势。
“这三道闸，少一道都别做万店连锁。”杨明超的语气无可置疑。这背后，是他对消费者最底子的义务心。
多品类是锅圈的劣势，但也给供应链办理带来庞大挑和。若何正在近千个SKU和无限的门店库存之间找到均衡？谜底是提拔“供应链效率”。正在锅圈的贸易邦畿中，有三张至关主要的“网”：第一张是遍及全国的零售门店收集，供给发卖通和消费者反馈；第二张是不为人知的冷链物流网，保障高效配送和库存周转；第三张则是财产网，确保供应链的不变性和成本劣势。这三张网彼此支持、彼此赋能，配合形成了锅圈的“铁三角”。
“模式决定大小，模子决定利润。”杨明超总结。这套组合拳让他仅用5年时间，就将最后的2。8万元变成2，000万元，完成原始本钱堆集。然而，命运很快给这位年少得志的创业者第一次沉沉的冲击。2003年，疫情迸发，活体买卖被全面，羊价江河日下。杨明超的资金链回声断裂，财富敏捷蒸发。“钱来得快，走得也快，”此次履历让他对“快钱”连结一生。
对于一个具有万店规模、办事数万万家庭的餐饮品牌而言，食物安满是悬正在头顶的达摩克利斯之剑。杨明超对此抱有绝对的，并为此设立“三道闸”。
2015年，杨明超正在四川整合暖锅供应链后，回到郑州批发市场开出第一家锅圈门店。彼时的锅圈，定位是办事于餐饮同业的To B营业。这家店生意火爆，一年能做到两三个亿的流水，但杨明超却欢快不起来，由于毛利极低，还要供给物流、金融办事，应收账款的压力庞大。他认识到，To B供应链的生意，费劲不奉迎。
他将加盟商的投资�锅圈通过一个70平米的社区小店，撬动周边3，000户家庭的餐饮需求，却几乎不承担这些成本。
“低毛利是焦点合作壁垒”杨明超的这句话看似矛盾，背后却躲藏着计谋聪慧。“凡是报答投资比力高的就是高毛利，凡是高毛利城市有合作敌手进来。报答太快的钱，来得快走得更快。”。
